| 發(fā)布日期： 2009-05-27 | 小 | 中 | 大 | 【關(guān)閉窗口】 |
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醫(yī)改新政的出臺對醫(yī)藥流通企業(yè)影響甚大。尤其是“基本藥物制度”的建立，將對行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭格局產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響。無論是原先的行業(yè)領(lǐng)先者還是拜新政所賜而崛起的追趕者，如何應(yīng)對新政所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，都關(guān)乎這些企業(yè)未來的存續(xù)。 本文擬通過對外部環(huán)境的分析，尤其是醫(yī)改政策對企業(yè)經(jīng)營的影響，從企業(yè)核心能力的外延與內(nèi)涵方面闡述對企業(yè)協(xié)同能力的要求和構(gòu)建的一些建議。 一、外部環(huán)境分析 依照復(fù)旦大學(xué)周三多教授的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略大致可以劃分為四種流派，分別是戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派和核心能力及資源基礎(chǔ)學(xué)派。其中，產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是指，企業(yè)家與學(xué)者越來越認(rèn)識到市場結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略因素如產(chǎn)業(yè)集中度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、垂直一體化、產(chǎn)業(yè)壁壘、產(chǎn)品差異等行業(yè)因素對企業(yè)的贏利能力的影響比外部的總體政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響要大。 對醫(yī)藥流通企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略所面對的外部環(huán)境更多的是與醫(yī)藥這個(gè)行業(yè)有關(guān)，尤其是政府相關(guān)政策是主要的影響因素。除此之外的其他因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響都較為間接。因此，本文在對其外部環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)，將采用依托于產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派理論中常用的“五力模型”作為分析工具，以期能將外部環(huán)境，主要是醫(yī)藥政策變化對企業(yè)的影響闡述得相對現(xiàn)實(shí)和客觀。由于該模型比較著名和通用，本文將略去對其的介紹而直接進(jìn)入內(nèi)容分析。 1、供方議價(jià)能力。 醫(yī)改新政提出建立“基本藥物制度”，這一制度的建立無疑將加強(qiáng)部分獲得基本藥物生產(chǎn)資格企業(yè)的議價(jià)能力，再加上基本藥物對其他藥物的擠出效應(yīng)使得其在市場上的占用率將進(jìn)一步提高，對醫(yī)藥流通企業(yè)的獲利能力提出了挑戰(zhàn)。 2、顧客議價(jià)能力。 醫(yī)藥流通企業(yè)原有的銷售渠道分為兩類，一類是醫(yī)療機(jī)構(gòu)，一類是社會零售。“基本藥物制度”將使醫(yī)院用藥價(jià)格降低，使得原本涇渭分明的顧客群（醫(yī)院和社會零售）界限將逐漸模糊，給部分顧客提供了選擇，增強(qiáng)了顧客的議價(jià)能力。 3、替代品。 “基本藥物制度”確認(rèn)的各類基本藥物，其利潤空間與醫(yī)藥流通企業(yè)現(xiàn)有的藥物銷售組合所形成的利潤空間必將不同，對企業(yè)的應(yīng)變能力以及議價(jià)能力提出了考驗(yàn)。 4、潛在的競爭者。 “基本藥物制度”規(guī)定“基本藥物實(shí)行公開招標(biāo)采購，統(tǒng)一配送，減少中間環(huán)節(jié)，保障群眾基本用藥。國家制定基本藥物零售指導(dǎo)價(jià)格，在指導(dǎo)價(jià)格內(nèi)，由省級人民政府根據(jù)招標(biāo)情況確定本地區(qū)的統(tǒng)一采購價(jià)格”，加上地方保護(hù)主義，給原本并不具備和全國性醫(yī)藥流通企業(yè)競爭的區(qū)域尤其是省級醫(yī)藥流通企業(yè)增加了競爭能力，加之境外資本的覬覦，潛在的競爭者對醫(yī)藥流通企業(yè)的威脅較以往更加強(qiáng)烈。 5、現(xiàn)有的競爭者。 醫(yī)改新政出臺前，醫(yī)藥流通企業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的大佬，如國藥、上藥、九州通、南藥等基本屬于差異化競爭，各自有各自的競爭優(yōu)勢，并占據(jù)著各自的細(xì)分領(lǐng)域，總體競爭強(qiáng)度并不是太大。醫(yī)改新政出臺后，特別是“基本藥物制度”的建立，使得醫(yī)院與社會零售之間的界限變得模糊，大佬們之間的競爭將增強(qiáng)。“醫(yī)藥分離”在本次醫(yī)改方案中雖未直接談及，但肯定是醫(yī)改的方向，原有的競爭格局勢必被打破，一些受地方政府保護(hù)的省級醫(yī)藥流通企業(yè)將因此而成為上述大佬們在局部市場的強(qiáng)有力的競爭者。 從上面5個(gè)方面的分析可以得出，醫(yī)改新政，尤其是“基本藥物制度”的建立，將對現(xiàn)有的市場格局產(chǎn)生極大的沖擊力。醫(yī)藥流通企業(yè)必須認(rèn)真應(yīng)對。 二、對集團(tuán)核心能力的要求 醫(yī)改新政的出臺，基本醫(yī)療保障制度的建設(shè)，將加速釋放民眾的醫(yī)療需求，專家預(yù)計(jì)2009-2010年，藥品終端消費(fèi)的平均增速為22.54%。而從醫(yī)改新政對行業(yè)影響的分析可以看出，雖然市場在擴(kuò)大，但競爭亦將加劇，對企業(yè)的核心能力提出了更高的要求。 ㈠、核心能力的外延性提升。 由于醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)，處于價(jià)值鏈中后端的醫(yī)藥流通企業(yè)，核心能力的外延性提升將主要建立在銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)�；@一方面，就是企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)在“廣”和“深”上的加強(qiáng)。由于醫(yī)藥服務(wù)的特殊性，本次醫(yī)改又以解決百姓看病貴為主要目的，因此，通過流通規(guī)�；档统杀臼潜拘袠I(yè)未來的發(fā)展方向。行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高是可以預(yù)見的結(jié)果。相關(guān)企業(yè)應(yīng)將自身資源集中起來（歸核），先著力獲取規(guī)模效應(yīng)，并因此得到政府扶持，從而獲取有利的競爭態(tài)勢。 所謂“廣”，就是網(wǎng)絡(luò)覆蓋面要更加廣泛。對于以全國市場為目標(biāo)的行業(yè)大佬來言，建立新的分支機(jī)構(gòu)或者收購相關(guān)區(qū)域企業(yè)，是其在規(guī)�；�(jīng)營方面必然的選擇。這為一些地區(qū)性的沒有競爭能力的醫(yī)藥流通企業(yè)提供了退出的可能。對于那些得到地方政府扶持的省級醫(yī)藥流通企業(yè)，快速擴(kuò)大自身在本省范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，增大配送總量，降低成本是獲取競爭優(yōu)勢并壟斷本省醫(yī)藥配送業(yè)務(wù)的不二法門。 所謂“深”，就是網(wǎng)絡(luò)要進(jìn)一步觸及基層醫(yī)療領(lǐng)域。基本藥物制度的建立，依托相關(guān)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)如新農(nóng)合等，使得基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，比如社區(qū)醫(yī)院或診所，藥物銷售比例將快速提升。醫(yī)藥流通企業(yè)在已經(jīng)具備業(yè)務(wù)經(jīng)營能力的地區(qū)，深耕已有的網(wǎng)絡(luò)也是必然的選擇。 無論是全國市場的大鱷還是省級市場的大蝦，為了能夠以最快的速度構(gòu)建最大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)，收縮其他業(yè)務(wù)線，將資源集中用來主攻醫(yī)院和社會零售，這樣的歸核化戰(zhàn)略是需要采用的。 ㈡、核心能力的內(nèi)涵性提升 面對外部競爭的日益激烈，為了應(yīng)對競爭，集團(tuán)必須走規(guī)�；l(fā)展的道路。而規(guī)�；l(fā)展，如果應(yīng)對不當(dāng)，將會使醫(yī)藥流通企業(yè)患上“機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、成本高企、內(nèi)訌不斷”的所謂“大企業(yè)病”。要解決這一問題，必須重視企業(yè)核心能力的內(nèi)涵性提升，即企業(yè)協(xié)同能力的構(gòu)建。 國內(nèi)學(xué)者鄒志勇、武春友（2008）提出了一個(gè)集團(tuán)協(xié)同能力結(jié)構(gòu)模型。集團(tuán)協(xié)同能力結(jié)構(gòu)模型由3個(gè)層次10個(gè)能力點(diǎn)組成（相關(guān)說明可參見《企業(yè)集團(tuán)協(xié)同能力實(shí)證研究》，鄒志勇、武春友，《科技管理研究》，2008年第10期）�！ 』诖四Ｐ停岢鰧︶t(yī)藥流通企業(yè)協(xié)同能力構(gòu)建的建議。 1、宏觀層面。 針對“戰(zhàn)略協(xié)同”，企業(yè)應(yīng)確立戰(zhàn)略規(guī)劃、管理的職能歸屬并構(gòu)建相應(yīng)部門。戰(zhàn)略規(guī)劃以3年或5年為周期，這樣既便于集中企業(yè)的相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)一工作，也便于對相關(guān)的工作效率、效果做客觀的考察。戰(zhàn)略管理應(yīng)將戰(zhàn)略按時(shí)間（年度、季度、月度甚至周）和空間（成員企業(yè)、各層級、各部門甚至到個(gè)人）分解成可量化的指標(biāo)，并依指標(biāo)對人員、企業(yè)進(jìn)行考核。 | ||
